O sorriso capitalista de quem investe em bem-estar

Nos últimos anos, venho me dedicando intensamente a ajudar empresas a construírem culturas mais humanas, onde o bem-estar e a segurança psicológica não seja apenas um programa paralelo, mas um eixo estratégico de gestão. 

Já percorri dezenas de organizações em diferentes segmentos, conversei com centenas de líderes e participei da implementação de diversas iniciativas voltadas à saúde emocional, segurança psicológica e desenvolvimento de lideranças. Ainda assim, sigo me deparando com uma barreira surpreendente: a resistência em investir, de forma consistente, nesse tipo de estratégia.

E toco nesse tema não baseado em achismos. É possível observar no campo, em conversas com lideranças, em análise de dados e estudos de caso com embasamento científico.  

Quero, aqui, dividir com você as razões pelas quais tantas empresas ainda negligenciam um dos elementos mais poderosos, e lucrativos (para os sábios), para o seu crescimento: o cuidado com as pessoas.

A cultura do imediatismo e a negligência do bem-estar 

Um dos principais entraves é a cultura do retorno imediato. Muitas lideranças corporativas continuam presas a uma lógica de resultados trimestrais, o que torna qualquer investimento de médio ou longo prazo, como programas de bem-estar e segurança psicológica, menos atrativo.

A obsessão por KPIs financeiros de curto prazo frequentemente inibe decisões que poderiam gerar resultados sustentáveis. Um programa de bem-estar bem estruturado pode reduzir drasticamente os custos com turnover, melhorar a produtividade e aumentar a retenção de talentos, mas esses efeitos não costumam aparecer nos primeiros três meses. 

O resultado? Projetos são engavetados antes mesmo de serem compreendidos em sua totalidade, ou ações isoladas como geladeiras de sorvete, palestras soltas e happy-hours com baixo engajamento.

A desculpa da falta de tempo

Outro argumento comum é a “falta de tempo” para discutir ou implementar iniciativas de bem-estar. Em contextos de alta demanda, as lideranças costumam priorizar metas operacionais, cronogramas de entregas e reduções de custos.

Entretanto, essa justificativa ignora o paradoxo central: colaboradores exaustos, desmotivados ou adoecidos impactam diretamente o atingimento dessas metas.

Organizações que consideram o bem-estar uma distração correm o risco de perpetuar ciclos de baixa performance, absenteísmo e clima organizacional negativo. Em vez de gerar mais resultados, essa postura reforça o retrabalho, eleva os índices de burnout e fragiliza as lideranças.

A dificuldade de tangibilizar os resultados

A mensuração dos impactos do bem-estar sempre foi apontada como um desafio. Como quantificar segurança psicológica? Como provar que um ambiente saudável reduz custos?

Hoje, porém, já existem caminhos sólidos para responder essas perguntas. Indicadores como:

• Turnover anual e seus custos diretos e indiretos;
• Absenteísmo e presenteísmo;
• Custo de afastamentos médicos (com destaque para CID relacionados à saúde mental);
• Número de denúncias e custos judiciais com assédio moral ou sexual;
• Engajamento e satisfação dos colaboradores (através de pesquisas anônimas).

Podem ser diretamente relacionados a ambientes de trabalho mais seguros, humanos e bem estruturados.

Estudos realizados pela Gallup, por exemplo, indicam que empresas com altos níveis de engajamento reduzem em até 41% o absenteísmo e apresentam produtividade 17% maior em média. Já um estudo da Deloitte mostrou que, para cada dólar investido em programas de bem-estar, a empresa pode ter um retorno de até US$ 5,60.

A desconfiança dos acionistas. Até quando?

Mesmo com argumentos claros, há um último grande obstáculo: convencer os acionistas e alto executivos. Em muitas empresas, a pauta do bem-estar só avança se houver uma justificativa financeira sólida.

Nesse sentido, vale observar um dado que fala por si, que encontrei estudando as melhoras empresas do mundo para se trabalhar, e que deveria estar em todos os comitês executivos e conselhos de administração do país:

Se no começo de 2024 você tivesse montado uma carteira com as 10 melhores empresas para trabalhar nos EUA, segundo o ranking da Great Place to Work e Fortune 2025, você teria alcançado um resultado de 41,6% ao final do ano.

E esse número é muito relevante, pois, se compararmos ele com os principais índices da bolsa americana, veríamos que os resultados são praticamente a metade.

Compare com os principais índices de mercado no mesmo período:

• S&P 500: +25,02%
• Nasdaq-100: +24,88%
• Dow Jones: +13,25%

Empresas como Hilton, Cisco, American Express, Nvidia e Synchrony, que investem pesado em cultura e bem-estar, não apenas criam lugares melhores para trabalhar. Elas geram mais lucro, mais valor, mais reputação e mais estabilidade. Quando olhamos para esses dados, fica claro: não investir em bem-estar é uma escolha cara, além de um desperdício de oportunidade.

O bem-estar como pilar estratégico

A questão central é entender a cultura de bem-estar não como benefício colateral, mas como um pilar estratégico de negócios. Cuidar das pessoas não é um luxo, é uma vantagem competitiva.

Ambientes com segurança psicológica tendem a:

• Reduzir conflitos internos;
• Melhorar a comunicação entre áreas;
• Fortalecer o sentimento de pertencimento;
• Aumentar a inovação (por criar espaço para erro, aprendizado e criação);
• Atrair e reter talentos de forma mais eficaz;
• Evitar custos com processos trabalhistas relacionados a assédio ou adoecimento.

Superando a inércia cultural

A resistência à mudança é natural. Porém, nos últimos anos, empresas que entenderam a importância de alinhar cultura e bem-estar têm colhido resultados expressivos. 

A Salesforce, por exemplo, investiu em programas de escuta ativa, treinamentos em empatia para lideranças e ações de prevenção ao burnout. 

Resultado: subiu 14 posições no ranking de melhores empresas para trabalhar e aumentou sua taxa de retenção de talentos em 23% em apenas dois anos.

Já no Brasil, empresas como Natura, Magazine Luiza e Grupo Boticário vêm consolidando suas culturas internas com forte foco em escuta, inclusão e práticas voltadas ao equilíbrio emocional.

Um novo padrão de cultura corporativa

Se antes as metas e os lucros ditavam todas as decisões, hoje começa a surgir um novo padrão: organizações conscientes, que entendem que o lucro e a sustentabilidade econômica é consequência de um sistema humano funcionando bem.

Esse novo modelo de cultura organizacional reconhece que o capital humano é o ativo mais estratégico da empresa. E mais: sabe que esse capital só performa quando encontra um ambiente fértil para se desenvolver, errar, aprender, contribuir e pertencer.

A construção de culturas organizacionais voltadas ao bem-estar ainda é desafiadora. Exige mudança de pensamento, investimento e, principalmente, paciência para colher frutos a médio e longo prazo.

Porém, os números não deixam mais dúvidas. As empresas que já fizeram esse movimento estão se destacando não apenas em satisfação interna, mas também no mercado financeiro.

O retorno do bem-estar organizacional pode até não aparecer nos primeiros trimestres, mas, ao longo do tempo, se revela de forma expressiva em todas as métricas que realmente importam: produtividade, retenção, reputação e valorização no mercado.

Talvez o maior desafio agora não seja mais provar que o bem-estar vale a pena, e sim convencer as lideranças a não ficarem para trás daqueles que já estão sorrindo com o resultados colhidos com estratégias que valorizam pessoas.

Vamos conversar mais sobre o tema?

Entre em contato comigo em minhas redes sociais e posso te mostrar o que estamos fazendo na Agon Global Co no Brasil e nos Estados Unidos para melhorar esse cenário.

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